花旗集團中國區(qū)總裁、花旗銀行（中國）行長 張文杰
證券時報記者 李穎超
金秋時節(jié)，花旗集團中國區(qū)總裁、花旗銀行（中國）行長張文杰接受了證券時報記者專訪，這也是他履新之后首次接受媒體采訪。
這位職業(yè)生涯始于本土，在外資銀行從業(yè)二十載的金融家，今年7月重歸花旗，在中國市場開啟新章�！斑@既是一次戰(zhàn)略回歸，也蘊含著新的思考。”談及以中國區(qū)新掌門身份重返花旗時，張文杰表示。
在回歸中開啟新航程
證券時報記者：您此次以“掌門人”身份重返花旗中國，個人需完成的核心轉(zhuǎn)變是什么？又該如何定義花旗在中國金融生態(tài)中的坐標？
張文杰：雖然我20年前曾在花旗短暫工作，但此后我一直在主流外資銀行深耕，讓我可以長期從外部觀察花旗。我十分欣賞花旗對中國市場的長期承諾、使命和企業(yè)文化，這是促使我回歸的重要原因之一。
花旗的全球網(wǎng)絡始終是核心競爭力——覆蓋180多個市場，在90多個國家擁有本地團隊，是市場上最全球化的銀行之一。如果說個人核心轉(zhuǎn)變，就是既要傳承花旗在中國的理念與歷史，更要回應市場的新變化。
花旗的獨特定位在于其無可替代的全球化網(wǎng)絡和高度統(tǒng)一的跨境服務能力�；ㄆ觳粌H服務于跨國公司在華運營，更重要的是助力中資企業(yè)出海，以及幫助國際投資者進入中國。
證券時報記者：如何看待中國企業(yè)“走出去”與全球資本“引進來”過程中的機遇？
張文杰：這一輪中資企業(yè)出海呈現(xiàn)出顯著的新特征：早期主要是央企、國企在資源與基建領域出海，如今科技行業(yè)（包括電商、金融科技）、先進制造業(yè)（電池、電動車等）的民營企業(yè)成為新生力量。
花旗很早就洞察到這一變化，在東盟、拉美、中東等關(guān)鍵經(jīng)貿(mào)通道提前布局。例如，在東盟主要國家都有花旗駐地機構(gòu)，我們還將繼續(xù)加強在非洲等新興市場的中國企業(yè)海外服務處建設，跟隨客戶走向“全球南方市場”。
同時，伴隨國際資本始終對中國市場的關(guān)注，作為他們在海外的主要服務銀行，花旗通過托管、經(jīng)紀、融資等服務，幫助他們參與中國的投資機會。另外，花旗也積極協(xié)助中國企業(yè)進行全球化對接、進軍國際資本市場。過去10年，花旗幫助超過100家中國企業(yè)到國際資本市場進行融資，融資規(guī)模達1000億美元。
在復雜市場中構(gòu)建確定性
證券時報記者：在花旗全球戰(zhàn)略聚焦的背景下，中國市場被賦予了怎樣的核心使命？未來3到5年，您計劃將資源重點投向哪些關(guān)鍵賽道？
張文杰：中國是花旗在美國本土以外的第二大市場，營收在日本、北亞以及澳洲區(qū)域排名靠前，增長依然強勁。這讓我們能更踏實地制定長期規(guī)劃。
未來，資源布局將聚焦于三個方面：一是緊跟中國政策方向，特別是在先進制造業(yè)、科技現(xiàn)代化、AI與大模型等賽道；二是強化在關(guān)鍵經(jīng)貿(mào)通道的覆蓋——包括東盟、拉美、中東地區(qū)；三是為客戶提供一站式解決方案，讓花旗全球產(chǎn)品與服務更靈活地適配本地需求。
證券時報記者：花旗即將舉辦第二十屆中國投資峰會，本屆峰會最希望向市場傳遞什么核心信息？
張文杰：這次峰會是花旗首次以如此規(guī)模呈現(xiàn)——集團董事長兼首席執(zhí)行官范潔恩(Jane Fraser)將攜數(shù)位執(zhí)委會成員來華，涵蓋國際業(yè)務、金融服務部、銀行業(yè)務部、財富管理等核心業(yè)務線負責人。
這傳遞出一個強烈信號：花旗全球?qū)χ袊袌龅母叨戎匾暸c堅定承諾。我們希望通過峰會，加深客戶交流，促進國際投資者與中國行業(yè)領袖、政策制定者的對話，充分體現(xiàn)花旗支持客戶在本地和全球發(fā)展的決心。
穿越周期的領導力與傳承
證券時報記者：在“增長”與“風控”的平衡中，花旗中國將如何建立動態(tài)平衡？面對中資同行競爭，最應堅守的護城河是什么？
張文杰：我們始終堅持“負責任的增長”，在風險偏好框架內(nèi)開展業(yè)務。這體現(xiàn)在對“正確客戶和正確交易”的選擇上——更看重與客戶的長期合作，服務其全生命周期發(fā)展，而非短期單次交易。
面對中資同行，我們持開放心態(tài)，實際上雙方在很多領域是合作共贏的關(guān)系（例如美元清算）�；ㄆ斓暮诵摹白o城河”仍然是高效統(tǒng)一的跨境金融服務能力——無論是中資企業(yè)出海，還是國際資本進來，這都是我們差異化的價值所在。
證券時報記者：作為花旗在華首席代表，您將如何精準扮演“雙向橋梁”的角色？
張文杰：關(guān)鍵在于及時充分地溝通。我們需要確保全球和區(qū)域決策層能準確了解中國市場的實際情況和變化，這既是中國管理團隊的責任，也是深植在我們業(yè)務流程中的要求。
花旗的“全球本地化”模式不是一刀切，而是需要本土與全球的持續(xù)對話，確保在統(tǒng)一框架下充分考慮中國市場的特殊性。11月的峰會就是一個很好的例證——全球高管來華，就是為了獲得第一手的市場感知。
證券時報記者：2025年，花旗在華步入第123年。您認為支撐花旗中國穿越周期的“百年基因”是什么？又該如何寫下屬于您這一任的鮮明章節(jié)？
張文杰：花旗的“百年基因”，體現(xiàn)在對創(chuàng)新與變化的應對能力，以及深厚的制度建設和流程管理上。同時，我們對本土人才的培養(yǎng)高度重視——從管培生計劃到各層級員工的持續(xù)培訓，構(gòu)建了強大的人才梯隊。
作為在中國本土成長起來的管理者，我希望能在傳承花旗核心業(yè)務優(yōu)勢的基礎上，積極推動團隊提升對市場變化的洞察力和響應速度，更好地服務客戶在華深耕和出海開拓的需求。
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